Gesprekstechnieken voor leidinggevenden (12): omgaan met ambivalente medewerkers
Wie ambivalent is, gedraagt zich tweeslachtig. Wel gezond willen zijn, maar stoppen met roken lukt je niet. Te zwaarlijvig zijn, maar je voedingspatroon aanpassen lukt niet. Wel de promotie willen, maar moeite hebben met de verantwoordelijkheid die daarbij hoort. Wel hogerop willen komen, maar opzien tegen de studie die daarvoor nodig is. Zelfstandig de klant willen bedienen, maar de vennoot de klacht willen laten afhandelen. In sommige gevallen helpen de klassieke overtuigingsmethoden niet, zoals: voordelen benoemen of juist confronteren met de nadelige gevolgen of vertellen hoe iemand het zou ‘moeten’ aanpakken. Hoe zou een veranderproces voor zo’n ambivalente medewerker eruit moeten zien?
Het veranderproces van een medewerker (met een ambivalente houding) bestaat uit een aantal fasen:
- Medewerker ziet het nut van de verandering niet in. Als gevolg daarvan gaat er niets bij hem of haar veranderen. En als er wel iets verandert, dan is het hooguit een verandering voor de bühne, voor de vorm.
- Medewerker denkt na over ander gedrag, houding of situatie.
- Medewerker overweegt ander gedrag, houding of situatie.
- Medewerker neemt (intern) een besluit tot ander gedrag, een andere houding of een andere situatie.
De fasen 2 t/m 4 spelen zich voornamelijk in het hoofd van de medewerker af. Dit is voor anderen niet dan wel minimaal zichtbaar. In deze fase van ordening kan de medewerker ook aan het idee wennen.
- Medewerker vertoont stappen (maakt een plan of zet gedachten op papier) die de verandering in gang moeten gaan zetten. Hierdoor wordt voor de buitenwereld voor het eerst de bereidheid om te veranderen zichtbaar.
- Medewerker probeert actief nieuw gedrag of een nieuwe houding.
- Medewerker merkt dat dat lastig is en valt soms (of vaak) terug in het oude patroon.
- Medewerker zet door (valt, maar staat weer op).
- Medewerker blijft werken aan verandering (onderhoudsniveau).
De fasen 6 t/m 9 vormen samen de probeer- en worstelfase, die zich kenmerkt doordat succes en mislukkingen elkaar afwisselen. ‘Gewone’ ambivalente medewerkers komen hier niet verder dan fase 7 en extreem ambivalente medewerkers komen zelfs niet voorbij fase 1!